中图分类号：F276.6文献标识码：A文章编号：1000-215407-0045-05

国内加入世贸组织将来，国内企业面临着前所未有些海外企业角逐重压，再加上不少企业在“软件”与“硬件”建设方面存在着很多先天性不足，目前国内企业发生危机的频率和风险程度与日俱增，使危机管理成为管理学科和企业管理者常见关注的问题。

1、企业危机管理理论的述评

20世纪60年代初，美国学者R Blake和L Mouton把危机管理作为决策学的一个分支，开创了对企业危机管理理论进行研究的先河。20世纪80年代，美国学者罗伯特?希斯（Robert Heath）的《危机管理理论》，在危机管理理论体系的构建中有标志性贡献。在21世纪，危机管理学进入基本理论健全的新阶段，成为一门以科学为主体的跨学科学问，它整理了企业管理、危机管理、公共关系、传播理论、社会心理学、法律等学科。到今天，企业危机管理的研究仍处于进步中，在此过程中也形成了几大危机管理流派。

（一）企业危机管理的系统论

系统论将企业自己的组织环境视为内部环境，企业实体赖以存活的环境视为外部环境，研究企业怎么样优化内部环境即提高企业危机处置能力［１］，并通过和外部环境如何推行有效的互动来达到企业自己的稳定状况的；当作为企业的内部环境因某些危机因子与外部环境导致不和谐时，若内外环境间的信息通道不畅或内部环境的信息传输受阻，决策反应迟缓，机制不健全，企业危机就大概发生。为此系统论者主张企业管理者从剖析环境的变化、健全组织结构、构建并通畅环境信息途径等方面来推行危机管理方案。

（二）企业危机管理的生命周期论

西蒙?布斯［2］第一提出了企业危机管理的生命周期理论。他依据企业危机的成长特质，将企业危机管理划分了五个阶段，分别是危机酝酿期、危机爆发期、危机扩散期、危机处置期、危机处置结果及后遗症期，并觉得危机处在不同阶段有不一样的生命特点及其处置方案。该理论依据危机的性质，将它划分了不一样的阶段，使管理者对危机从诞生、成长、成熟、到死亡有了一个比较系统的认识，有益于他们辨别和处置危机。

（三）企业危机管理的结构论

国内台湾学者朱延智在《企业危机管理》一书中，在迈克尔?波特的“五力模式”的基础上构建了企业危机管理的结构论。该理论着重强调：迅速变迁的经营环境，使企业营运不可以再只不过重视内部效率性的管理，需要更进一步应付外在角逐环境的变迁，外在环境变化最多，是企业危机最主要的来源。该理论从策略的角度剖析了企业外部环境的变化，使企业管理者可以准时找到危机爆发是什么原因，拟定可行的危机管理方案。

（四）企业危机管理的扩散论

Jeffrey R Caponigro［3］提出的扩散理论是以企业未能事前解决危机，也未能飞速在企业危机爆发后有效地处置危机为首要条件假设，觉得危机杀伤力的强度、传播成效、认知结构、恐慌与从众行为、过去企业解决危机的能力表现、危机扩散与危机处置两者之间的时间落差等是危机扩散的动力与源泉。该理论剖析了危机得以扩散的驱动力与根源，所以可为企业的管理者指明阻止危机扩散的方案。

（五）危机变化的结构论

Ian I Mitrof［４］提出企业危机管理的模式包含四大重点原因：危机型态与风险、危机管理机制、危机管理软件、利益关系人。他打造了企业由外到内的洋葱模式应付风险模型，依次是：科技层面、组织结构层面、人为原因层面、组织文化层面、高级管理者心理层面五个层面，并指出：最内层的高管心理是研究危机处置最困难获得的资料，也是企业处置危机表现的决定变数。该模式明确提出了高级管理层在危机处置中的核心用途。

纵览现在理论界对企业危机管理问题的研究，基本上界定在危机发生的外部环境、危机发生的不同周期和对策、危机扩散的模式与高级管理者在处置危机中的要紧用途。但在企业危机发生的内部因素及对此所进行的危机管理方面的研究还不够系统和健全，而公司治理理论却恰恰从这个视角给了大家非常大的启示。

2、基于公司治理理论的企业危机剖析

现代公司治理的主体除去股东以外，还应包含与企业有各种联系的其他利害有关者，如内部职工、提供商、买家、政府、银行等等。因此，现代意义上的公司治理结构界定的不止是企业与其所有者之间的关系，还包含企业与所有有关利害有关者之间的关系。其所处置的问题是企业的利害有关者参与公司治理问题［５］。因此大家觉得，公司治理就是与企业利害有关的主客体之间基于权力、利益和责任的制衡机制，最后目的是使企业利害有关者之间达到均衡状况，以确保企业每个方面的决策准时、科学、有效。利害有关者之间权力、利益和责任的均衡状况，即公司治理的均衡状况，这个状况是企业正常运营的基础，也是企业达成其最后目的的基本保证。

在公司治理理论的视线下，企业内外部利害有关者之间互相制约，在理论上存在一个理想化的最好均衡状况，为公司治理的最好状况。然而理想化的最好均衡状况并非时时存在的。一般情况下，企业运营以此均衡状况为核心，在内外部原因和利害有关者的一同用途下偏离均衡中心随时间波动。而企业大都只能承担肯定限度的波动，在这一限度内，企业处于一般均衡状况。当波动超出了企业所能承受的最大限度时，利害有关者之间的相互制约关系紧急失衡，一般均衡状况被打破，危机爆发。企业所能承受的最大限度是危机爆发阈限值企业治理的最好均衡状况和阈限值应是企业依据以往的经营情况并参考同行业中其他相当企业的状况来确定的值。不同企业并没明确固定的值，比如企业以正常经营水平为最好均衡状况，以正常经营水平的1.5倍为上阈限值，以正常经营水平的0.5倍为下阈限值，然而总是因企业性质和运营情况的不同，最好均衡状况和阈限值即使是同一行业的不同企业也会有非常大差异。，在阈限内的波动即一般均衡状况为隐性危机，超出上下阈限的波动即紧急失衡状况为显性危机，以上过程可以由公司治理的均衡模型来描述（见图1）。所以，可以觉得企业危机是在企业营运管理活动中，由企业利害有关者与企业内外环境相互用途产生的，超出公司治理的一般均衡状况而形成的企业很难承受的紧急失衡状况，并对危机中的利害有关者产生重大影响的事件。

3、近三年国内企业危机爆发的深层缘由剖析

近年来国内一些大型企业，甚至有的是过去叱嗟风云的名牌企业，纷纷出现了不同程度的危机，国内媒体做了很多的报道，国内学者也从不同视角评论不少，但，很多的报道和剖析仅仅停留在企业危机事件的发生经过，与怎么样应付、处置危机事件和个案研究的层面上，极少有学者对这类企业的危机事件进行综合分析，以探究现阶段国内企业发生危机的深层次缘由。鉴此，大家对近3年反响比较大、具备代表性的国内企业危机案例，进行了危机爆发根源剖析（见表1）。

从表1剖析可以看出，这类大型企业危机的表现形式有资金链崩溃、挪用上市公司资金、拖欠巨额债务、管理混乱等等，在这纷繁的危机现象的背后，都存在着一个一同、深层次的企业危机爆发缘由：公司治理混乱。依据本文第二部分基于公司治理理论对企业危机的新解释，大家进一步剖析这类案例可以得出：当国内企业进步到成熟阶段后，没打造起一套跟企业的营运管理水平相适应的公司治理结构，致使了公司治理的紧急失衡，一般均衡状况被打破，从而引燃了企业的危机。通过案例研究，大家还可以发现：一是国内企业在公司治理结构上常见存在着董事会由内部人控制、企业内外监督失效、企业家权力缺少有效约束等问题；二是企业在危机爆发时，缺少系统科学的危机管理模式，不可以有效地解决危机。

4、基于公司治理理论的危机管理模式

当企业危机发生，基于公司治理理论的危机管理模式尝试通过公司治理结构的变革和健全，使危机管理涉及到的内外部利害有关者在充分获得信息、有效交流和协调一致的基础上，将企业重新恢复到一个新的均衡状况，以此防止或减弱隐性危机的发生，使显性危机带来的损失降到最低。在此，大家针对本文第三部分所探讨的国内大型企业危机的近况和深层缘由，提出知道决国内现在企业危机的渠道――基于公司治理理论的危机管理模式（见图2）：当企业发生危机时，一方面通过成立危机专案小组，进行外部利害有关者治理，其次，通过优化公司内部治理结构，进行内部利害有关者治理，经过内外部利害有关者的治理，达到新的治理均衡，从而将显性危机转化为隐性危机。即通过“两步走”来进行危机管理。

（一）启动短期治理机制，减弱企业危机

企业危机爆发后，因为其影响大和破坏力强，假如企业应付危机滞后，比较容易使企业瞬间崩溃。所以，这个时候企业的最重要任务是组建危机处置团队，对其生死存亡有着直接关系的外部利害有关者进行治理，使其达到治理的均衡状况，以稳定企业的大局。

第一，打造危机专案小组。当企业已经出现紧急危机，其管理软件运行的靠谱性和领导的权威性都遭到打击，因此，需要成立一个危机专案小组，依据企业外部利害有关者对危机加重和扩散的影响程度，相应提出危机管理的办法和对策。危机专案小组的编制倡导要有6～10人，在角色的饰演上，要设置最高决策者来总揽权责。其他则为财务、公关与交流、法律与健康及安全顾问，这类角色都要赋予权力，以期在解决危机时，不会窒碍难行［13］。

第二，进行企业外部利害有关者的治理。在危机管理中，危机专案小组应该注意与媒体、银行和客户等要紧的外部利害有关者维持有效的交流，进行相应的治理：（1）媒体引燃危机的频繁性足以引起企业相当程度的看重。一旦危机爆发，企业应立即启动危机专案小组，并与媒体维持好的交流，准时负责地公布企业真实信息。此时企业积极的发言比维持沉默要降低很多猜疑和小道消息，这一好的交流需要一直维持到危机解决。（2）客户是企业商品或服务的最后买家，也是企业收益的来源，客户对企业的不满总是直接影响到企业的盈利，而且因为1：8：25法则，客户之间的消费行为具备非常强的相互影响力，因此企业危机专案小组对客户的关注在任何时候都不应忽略。（3）银行是企业短长期借款的主要来源，企业发生危机时，银行总是不给企业借贷，甚至实行催债方案，这无疑给危机企业雪上加霜，比较容易导致企业资金链崩溃，使企业危机加重。所以，企业危机专案小组应准时与银行进行交流，反映企业的盈利能力，得到银行的信赖和支持。

（二）推行长期治理机制，解决企业危机

通过短期治理机制，只不过暂时缓和了局势，减轻了危机影响程度，但不可以彻底解决危机。依据本文第三部分所述近期三年国内企业出现的治理危机，大家觉得更应该进一步推行长期治理机制：通过优化公司内部治理结构，进行内部利害有关者治理，达到公司治理结构的均衡状况，才能真的解决企业危机，使企业健康进步。

1.由人治走向法治，达成经理人的代理权角逐机制。当企业步入了成熟时期，人治的旧模式已经失效，企业家的超强能力只能妨碍企业的科学进步，所以，打造符合企业的科学治理结构是重中之重。伴随企业的所有权和经营权剥离，通过委托职业经理人来经营企业，这就需要形成经理人的代理权角逐机制：通过经理人市场，股东挑选适合的人选取代不称职的职业经理人。通过打造有效的委托代理机制，可以有效避免现在企业由于人治所带来的企业危机。

2.优化董事会结构，完善外聘独立董事规范。目前上市公司董事身兼数职的状况还非常常见，没能非常不错地发挥监督和制约用途，使企业高层的权力过于集中。要优化董事会结构增强董事会有效性，一是董事长与总经理职位要分开，如此可防止权力过于集中，确保董事长不偏不倚，董事长与总经理可以相互制衡；二是适合增加独立董事的比率。独立董事是策略、投资、法律、人力资本、财务审计等方面的专家，通过增加独立董事的比率，增加流通股代表，也可以充分吸收职工和其他利害有关者代表，防止内部人控制问题，有益于提升企业的治理效率［14］。

3.强化监事会职能。在优化公司治理结构中，一是要强化监事会对董事会决策的监督。即要赋予监事会成员知情权，以便知道公司重大经营决策状况；赋予监事会成员复议权，即当董事会决议有损中小股东权益时，可建议召开临时股东大会，变事后监督为事前监督。二是强化监事会对经理阶层的监督。这需要提升公司财务透明度，财务总监中要吸收监事会成员参加，以一同对公司财务、审计情况进行监督［15］。监事会成员构成除股东代表和职工代表外，可以设立外部监事。

5、研究结论

如今大部分中国企业危机管理的研究主要针对危机进行静态单一剖析或者将危机管理的侧重点放在企业外部，没可以准确把握危机动态性和内部根源性的本质特点。以公司治理理论为基础的危机管理模式，从危机内部根源和动态性出发，通过内外利害有关者的治理，可以从整体上增强企业抵御和彻底解决风险的能力。大家觉得将公司治理与企业危机管理两大理论相结合，在丰富国内尚不成熟和健全的公司治理理论的同时，也可以为学术界的危机管理研究开辟一个新的理论视线，为企业界的危机管理实践搭建一个崭新的平台。