21世纪，人力资源不止是决定一个国家经济增长的重点原因，也是企业最有价值的一种资产。因此，培育和有效管理企业的人力资源将成为企业管理活动中的要紧内容之一。怎么样更好地借助人力资源已成为企业存活和进步的最重要问题。

1、 现在国内人力资源管理存在的问题

一是因为缺少科学的考核机制，忽略人的利益和主观需要，严重干扰了职员尤其是出色人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成紧急的资源浪费。二是在用人方面缺少科学的绩效评价机制，总是通过管理者的“印象分”决定人才的价值，使客观、公平、公正的选人原则很难体现。三是在收入分配方面缺少与绩效考核挂钩的收入分配机制，收入分配中的平均主义倾向仍非常紧急，事实上忽略了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献。

2、 人力资源价值链理论框架

人力资源价值链管理就是通过价值链的管理，来达成人力资本价值的达成及其价值的增值。所谓人力资源价值链，是指一个从好的人力资源管理实践出发，最后致使较高组织绩效的一系列有关产出活动所组成的价值增值过程。具体包含价值创造、价值评价、价值分配三个环节。

1、价值创造。价值创造就是在理论上要一定常识革新者和企业家在企业价值创造中的主导用途，企业中人力资源管理的重点要遵循2:8规律，重视形成企业的核心层、中间层、骨干层职员队伍，同时达成企业人力资源的分层分类管理模式。

2、价值评价。价值评价是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使企业形成凭着能力和营业额吃饭的人力资源管理机制。这一体系包含工作剖析与个性特点评价、绩效评价。工作剖析，是获得与工作有关的详细情况的过程，不一样的职位对常识、技能有不一样的需要，需要拥有不同资质的人来完成。个性特点评价，是评价职员是不是拥有某一职位所需要的个性特点或“主题特点”。绩效评价，是确定工作的绩效标准，并对职员工作的每个绩效方面进行衡量，只有通过公正、公平的绩效评价，才能对职员的绩效做出正确评价，为下一步价值分配打下基础。

3、价值分配。价值分配就是要通过价值分配体系的打造，满足职员的需要，从而有效地勉励职员，这就需要提供多元的价值分配形式，包含职权、机会、奖金、福利、股权的分配等。企业应重视对于职员的潜能评价，向职员提供面向将来的人力资源开发内容与方法，提升其终身就业能力。

人力资源价值链三个环节一环扣一环，有内在的联系：价值创造储备了人力资源势能，成为价值评价的首要条件；价值评价则是价值分配的基础；而价值分配又能勉励企业价值创造者（人力资源）发挥主动性和创造力，为企业取得角逐优势。人力资源价值链管理是基于协作的机制和方案，把人力资源的业务职能联系在一块，才能充分发挥人力资源的巨大用途。

3、 推行人力资源价值链管理的重点环节

有效的人力资源价值链管理可以改变企业的绩效，提升企业的竞争优势，增强企业的角逐优势。

1.价值创造过程需要以企业的价值链为核心，加大企业文化建设，提出一同愿景，激起职员的价值创造行为，将全体职员的价值创造行为进行功能与本钱的比较剖析，从减少本钱、提升水平、提升效率的角度重新整理、凝聚起来。消除所有不可以创造价值的行为，加大人力资源管理的本钱核算，充分借助整个价值链上的人力资源。

2.价值评价过程的重点在于选择科学、公正的绩效评估策略。人力资源价值链管理模式下的价值评价机制主要分为两部分：一部分是针对单元价值链的定性价值考评机制；另一部分是对单元价值链的定量价值考评机制。（1）对于定性价值考评结果的应用可以使用“末位淘汰制”的办法。（2）定量价值考评机制就是设计以货币价值考评为中心的价值考评体系。它把每一个职员作为独立完整收益中心，计算其投入、产出和增值的状况。货币价值考评机制的评价结果直接体现了单元价值链对企业整条价值链的价值贡献，直接与个人收入挂钩，可以从根本上调动劳动者的积极性，起到勉励用途。

3.价值分配过程就是在价值创造和价值评价的基础上，依据不同部门与职位对企业的价值贡献度的不同，对企业的剩余价值进行分配。人力资源凭着其在价值创造过程中起到的决定性用途获得相应的补偿和收益性分配。人力资源价值链管理模式下的补偿性分配和收益性分配，可以科学客观的量度人力资本的价值贡献，达成对职员的短期勉励和长期勉励并重。

人力资源价值链管理通过对价值创造、价值评价、价值分配三个环节的管理，将人力资源不同职能连接、整理，对有效地解决人力资源管理中存在的各种问题提供了新的视角，为提高企业的角逐能力打下了基础。