中图分类号：N36文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）03-0261-02

1、引言

信息不对称理论最早是由三位美国经济学家――约瑟夫•斯蒂格利茨、乔治•阿克尔洛夫和迈克尔•斯彭斯提出的。该理论觉得在市场经济活动中，各类职员对有关信息的认知是有差异的；学会信息比较充分的职员，总是处于比较有利的地位，而信息贫乏的职员，则处于比较不利的地位。其基本理论假设主要有两点:信息在买卖双方呈不对称分布。一方比另一方占更多的信息,处于信息优势,而另一方则处于劣势；在买卖过程中,双方对于自己所处的占有信息的地位是了解的[3]。

在企业的人力资源管理中，也存在着信息不对称的现象。在这里信息不对称可表述为在企业人力资源管理中企业方和职员之间各人拥有些资料不同而产生的不对称。在讨论企业人力资源管理中的信息不对称性问题时，可看成一个“买卖”过程的两个层面：第一是对企业及其管理者而言，他们知道企业的信息及需要多于知道职员所拥有些信息，在这个层面上，企业期望通过开发职员的才能来进步壮大我们的实力，比如一个企业濒临破产的企业期望招聘一个德才兼备CEO来使企业死而复生；第二个层面则是对职员而言，他们知道自己所拥有些资源和信息多于企业对他们的认知和判断，而这个层面，职员期望通过企业这个平台来达到自我达成的目的，一个反面的例证便是职员会时常抱怨企业没给他们足够的进步空间或者他们所期望的待遇。在这两个层面中出现的信息不对称不只风险企业的进步，同时也制约着职员的进步，最后的结果可能是两者的同时衰败。

2、信息不对称产生的心理成因剖析

（一）企业层面的心理成因剖析

企业进行人力资源开发的目的在于进步壮大企业规模，提升企业经济效益及综合角逐实力。在此层面上的信息的不对称不只在于获得信息的数目和水平不对称，更在于对信息评估的不对称[4]。人力招聘主管所采集到的面试者信息数目是有限的，通过短期不可能学会一个人全部的信息，第二这个信息的有效性也值得商榷，面试者非常可能为获得职位为夸大我们的成绩和所历程的项目经验；更为要紧的是在信息数目水平存在客观不对称情形的情境下，招聘主管的主观判断差异会大大影响人力资源的开发过程。

1、晕轮效应

在人力资源招聘过程中，人力资源主管容易出现一叶障目的状况，也就是晕轮效应。晕轮效应是指在形成认知评价的过程中，当对一个人某种特质形成好或坏的印象后，他还倾向于据此判断该人其他方面的特质。常常在对面试者的某一方面形成好或坏的印象将来，来对该面试者整个人的能力做出判断，从而形成认知偏差。工作中也常常出现由于一个人的一个优点而看着这个人身上全部都是光环，从而不可以正确对职员的行为作出判断。

信息从职员流向企业时，遭到这一叶的过滤，产生了不对称，使得不合适的人在要紧职务上影响组织绩效。

2、认知实证偏差

大家既有些观念或期望会干扰他的社会知觉和行为，他们一直有选择的去讲解并记忆某些可以证实自己既存的信念或图式的信息，此为认知实证性偏差。这种现象常见存在于人力资源管理之中。企业管理者刚开始就对职员形成某种期望或者观念，从而有选择的注意职员的行为以圆满我们的初始判断。比如同样是职员浏览无关网页的行为，当管理者觉得此职员是积极的人时，他会倾向于觉得此人实在自我提升和扩充我们的常识来更好的工作，由此来进一步证明自己对于这个人判断的正确性；反之，则觉得这个人是在偷懒，不好好工作，来证明这个人是一个懒惰、不勤奋的人。如此的偏差会引发皮格马力翁效应。

3、甲方心理

甲方心理是指企业觉得自己是职员劳动的支付者，从刚开始就把职员放在了一个不对等的地方上，从而忽视了对于自己需要的明确表述，而是让职员对我们的需要进行揣摩，致使信息不对称。这在企业人力资源管理中是容易见到的心理现象。比如在招聘时，没明确表明自己所需工作职位的技能需要，而是简单写明一个职位，让面试者去猜测招聘方所该职位所需要的能力，盲目的进行招聘和面试工作，势必加强人力本钱投入。又如在下达任务指令时，不明确表述任务需要，带来不断重复劳动的状况。

综上大家可以看出，从企业层面来看，不论是消极的，还是积极的，都致使人力资源管理者不可以正确对职员的信息进行认识，加快了信息之间传递的不对称性。他们愈加多的认知企业这个客观实体的信息，而更少的去获知职员的信息，仅仅将对职员的认知固着一个狭小的层面之中，职员就会好似沙子一样分散在组织的这片海中。

（二）职员层面的心灵成因剖析

从职员层面看，也比较容易发现这种加速信息不对称的心理原因。

1、印象管理

印象管理是指试图控制招聘者对自己某种印象的形成过程。这个在职员求职或者跻身面试中最为容易见到，比如面试者在面试过程中有意识地夸大自己的人力资本价值，提供含水的文凭、不真实的简历、泡沫营业额等，来为自己进行包装。这种故意隐瞒的行为致使信息不对称，使招聘者不可以对面试者形成有效的行为判断。

2、从众心理

在生产中，大家可以发现如此一个现象，生产的水平一直被保持在一个区间以内，即便有生产能力特别强的人，所表现出来的绩效水平也一直在这个区间内浮动。大家为了获得社会赞许或者为了融入所在的集团之中，倾向于把我们的能力局限在一个中等的水平，等着“伯乐”来挖掘。但如此的做法使的加管理者缺少对于职员工作能力有效的信息，从而加强了判断困难程度。

3、信息不对称的应付方案

（一）打造敢于“自我暴露”的组织

导致信息不对称的主要原因就是企业和职员对自己信息有意或无意的遮掩。要打造企业信息流通顺畅的途径，企业就应成为一个敢于“自我暴露”的组织，树立自信、诚实、勇于进取的企业文化环境，将职员的进步作为企业进步的要务。

企业方应明确我们的诉求，让职员了解自己在干什么、为何而做。职员方敢于表现我们的能力，敢于发表我们的怎么看和建议，而企业对于如此的表现应采取勉励手段。

欲盖弥彰。只有一个公平、公开、公正的平台，才能促进企业和职员的双向进步，才能把分散的力量扭成一股绳。

（二）打造完善有效的绩效考核规范和勉励机制

要减少因为信息不对称带来影响，企业需要加大规范建设，打造完善绩效考核和勉励机制，以此作为企业前进方向的一个风向标。现在企业使用的职员考核办法多种多样，有个性化绩效评价、强制分布法、重点事件法等等。企业应依据自己的实质状况，选择合适企业的考核办法。不只将考核局限于年终，而是做到时时“考核”，处处勉励。依据刺激-反应理论，在职员出现行为时予以强化将会是行为得到最好的维持。而这种奖励也不限于涨薪发奖品，可更多的考虑给予殊荣。第二，将职员的命与组织的命联系在一块，比如以职员持股的方法来勉励职员，使得全体职员有一同为之奋斗的目的。

4、打造职业生涯规划

“世有伯乐，而后有千里马。”怎么样让千里马自己出目前伯乐的视线呢？

企业应该鼓励职员打造我们的职业生涯规划。期望理论觉得，大家在追求目的，满足需要的过程中，工作热情的大小，工作的努力程度，与其对所从事的工作价值的认识及达成工作目的的可能性有关。企业的人力资源管理应以人为本，注意将职员的个人进步同企业的进步相结合，在职员入职将来就同职员一块携手拟定其职业生涯规划，明确各阶段性目的，将职员的目的同组织的进步联系起来。如此不只能使职员踏实、稳定的在我们的工作职位上工作，也能使企业从职员进步中得到进步。

作者单位：西南大学心理学院