1、构筑连锁经营集团化的必要性
连锁经营集团化是国内目前进步经济,培育新的经济增长点的策略选择,是商业企业寻求规模效益、构筑21世纪大商业、大贸易持续进步策略的必然趋势,连锁经营在市场经济中的强大生命力,来自于它可以获得规模经济优势,达成规模收益,说到底就是把现代化大工业大生产的原理应用于商业流通范围,通过达成采购、配送、销售、经营决策等职能上的专业化,店名、店貌、产品、服务方向的规范化,商流、物流、信息流的集中化,把每一个环节、每一个职位上的商业活动,变得象工业生产流水线那样尽量的简单,从而获得好的规模效益。
扩大连锁经营规模,不只涉及到连锁企业效益问题,而且涉及到连锁经营存活进步问题,现在,国内多数连锁企业常见规模较小,形成不了规模效益,因而缺少竞争优势。一般觉得,连锁分店达到14个时,才开始盈利。而1996年,位居销售额之首的上海华联超市,连锁店铺刚刚过百,而位居第6、7位的上海高佳超市公司和上海中汇超市公司的店铺数均为15个,不少连锁公司仅有3—4家门店,在全国像上海华联超市如此初具规模的连锁企业只是凤毛麟角。而世界以销售额排序10大零售连锁公司前4名及其分店数目则是:沃尔玛2561,德龙2387,凯玛特2000,西尔斯1940。[1]不难看出,连锁店效益与肯定的分店数目成正比率的关系,规模经营是提升连锁经营效益的根本保证,在目前买方市场已经形成的条件下,规模化经营更是绝大部分行业取胜的要紧诀窍。
2、连锁商业进步中存在的问题
1、连锁形式单一,企业规模较小
国内各地近几年飞速进步起来的连锁商业企业,从管理方法上看几乎都是合法连锁,并以总店直接投资打造直营店形式扩大连锁规模。合法连锁固然有其优势,即总店对分店拥有所有权和经营权,可以统一调动资金、统一经营方案、统一采购、统一营销、统一人事管理,但其最大的缺点是需要庞大雄厚的资金作后盾。以支付打造分店所需的庞大资金,如购地费、建设费或房租等。事实上,国内连锁商业自有资金紧急短缺,很难从市场化倾向日浓的商业银行获得足够的贷款,故而企业规模扩张十分缓慢,市场占有率很难上升。现在,连锁企业拥有些分店数目平均仅10家左右,少的2—3家,远远达不到国际公认的平均拥有14家分店才能盈利的最低标准。因此需要看重进步特许连锁、自由连锁等形式,加快扩大连锁规模。
2、规范性差,管理方法落后
规范是连锁经营的核心,离开了规范化营运管理,连锁经营非常难健康进步。国内很多连锁企业只不过做到了统一实体门店及标识,而营运管理仍就停留在原来的水平上,“貌连神不连”,有些连最基本的统一配送也办不到,这一点在国有连锁企业中表现尤为突出。企业职员素质低,服务方法落后,管理方法过时僵化。企业销售额的增加主如果靠延长营业时间和扩大服务内容来达成。因此,推行规范化、标准化管理,使用现代化管理方法,是连锁商业企业的当务之急。
3、配送中心短缺,很难享受统1、很多送货所带来的价格打折
配送中心在连锁经营中具备要紧的地位,只有通过配送中心的有效运作,才能将统一采购,货物集中管理和各分店的需要有效连接起来,才能发挥连锁经营的规模效益用途,而在中国700家连锁公司中,有规模、有效益的配送中心寥寥无几。开了120家连锁网点的上海华联超市公司拥有4800多平米的配送中心,[2]已经算是出类拔萃了,配送中心正是中国连锁商业最短缺原因。相当一批“连锁店”完全是各自拿货,享受不到大量量拿货从厂商得到的价格打折,因而经营的产品不具备价格优势,经营效益非常不乐观。
4、面临国际巨型连锁集团的巨大挑战
90年代初,伴随国内零售业的对外开放,国际巨型连锁商业集团开始挺进国内零售业。美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特,法国的家乐福,荷兰的万客隆等纷纷在北京、深圳、上海、广州等大中城市设店布局,凭着其雄厚的资金实力、庞大的经营规模、一流的经营方法和现代的管理方法,对国内连锁商业形成了巨大的冲击。资料显示,每个外资洋超市可挤垮与其毗邻的10家当地超市。坐落于上海东部的“易初莲花”开始营业不久就将拥有一个总部、7个连锁店的“广客隆超市集团”挤垮破产。
国际巨型连锁集团的实力的确令国内同行望“洋”兴叹!以美国沃尔玛为例,企业规模巨大:在全球有近3000个连锁店,年销售额多达1万亿元人民币。[3]经营中的科技含量不少:沃尔玛总部极其一流的计算机系统仅次于美国联邦政府。在深圳的连锁店就有会员管理系统、配送中心管理软件、财务管理软件,能随时全方位反映各种产品的ERP状况。对市场应变能力强,企业坚持“每天平价,一直如一”的经营原则,给买家带来全新的购物感觉,因而吸引了大量客户。
相比之下,国内连锁企业尽管数目多,布点广泛,但规模都偏小,平均分店拥有仅10家左右,年销售额最大的上海华联超市集团只有38亿元人民币,只及沃尔玛的千分之一。销售额小的只有四五千万元。在企业经营方法、管理方法、经营经验、扩张规模上国内企业也非常落后。
这样来看,国内连锁企业假如不奋起直追,扬长避短,非常可能要被“洋超市”全方位打败。
3、扩大规模经营的对策
1、加大对连锁商业的政策扶持
在激烈的角逐中,国内很多企业不能不缩小经营规模,有些企业甚至破产。但同时,深圳万佳、珠海新七星、百佳超市等连锁企业却大获成功。很多事实说明,单店的规模已不再适应市场角逐的需要,中国连锁企业要尽快步入获得规模效应最大化的快车道,需要加速扩大连锁企业规模,走集约型进步的道路,需要打破部门分割、区域封锁的格局,构筑开放角逐的全国统一的大市场运行体系。为此各级政府对企业进步连锁经营应大力鼓励,在资金方面与银行协商给予基准利率专项贷款或部分贴息贷款;政府财税在肯定时期
内减免或返还税收,以增强连锁企业的起步能力和还贷能力。在给予必要信贷支持的同时,政府部门还要制定相应的法规政策,为连锁经营的进步创造宽松的环境。
2、推行规范化管理,采取现代化管理方法
连锁商业的规范化管理主如果指统一实体门店、统一标记、统一拿货、统一配送、统一广告营销、统一核算、统一人事管理、统一服务规范“八个统一”。总店要制定具体规范,确保八个统一规范能在所有分店充分贯彻实行。分店的运行要在总店直接严格的监控下进行。在企业管理方法方面,企业要积极采取销售时点管理软件、条形码管理软件、库存智能化管理软件、自动记帐系统,有条件的企业还可以打造我们的互联网信息管理软件,使总店有关部门推行对所有分店的即时动态管理。只有这样才能对市场需要作出最飞速反应,准时拿货、准时配送,减少库存,扩大产品流转速度,提升销售量,达成规模效益。
3、加大配送中心的建设和监理
有条件的连锁企业可以自建配送中心,在建店初期,可先将原有些设施和装备进行改造,为连锁店进行配送活动,待企业走上轨道后,再注入资金,建成规范化配送中心。改造批发企业进步配送中心。对于部分批发企业,可在原有仓储运输设施的基础上,加以改造,再增加一些一流的配送设施,拓宽业务范围,满足多种需要,从单一的储运向全方位、多功能,集物流、商流、信息流为一体的配送中心转变,以适应连锁企业规模化经营的需要。
4、采取多条渠道进步连锁业,组建多种形式连锁店,获得规模收益从国内国情出发,采取多条渠道进步连锁业,扩大规模经营。具体而言,有以下几条手段:通过原有城市的副食品公司、百货公司、粮油公司,经过改组、改造,联合进步连锁业。这种方法能较好地适应原有产权关系,避开新设网点中的很多困难。以股份制形式进行连锁经营。其优点明显,第一可明确企业产权;第二因为发行股票可以在短期内筹集社会上的闲散资金,扩大企业的经营规模,获得好收益。引进外资进步连锁经营,这种方法多以中外合资经营为主。这种合资合作连锁经营的门店可以充分借助海外企业的雄厚资金、先进经验和技术设施,在市场角逐中占据优势。
通过以上各种形式,可使连锁经营有计划、有步骤地进步,在国内形成整体性的规模经营,达成规模效益,只有达成连锁经营集团化,才是国内连锁商业进步策略的正确选择。
[参考文献]
[1][2]李克宁.西方国家流通业发展势头[J].北京:世界经济,1998.
[3]苏同华.连锁店营运管理[M].上海:立信会计出版社,1997.329.
