[摘要]
伴随中国加入WTO，外国的零售商会更多地进入国内市场。事实上，全球零售巨头早已有了我们的进军计划。中国的流通行业目前已经到了变革的重点时刻。中国的流通途径正在发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产范围渗透； 生产厂家格力、长虹要建我们的分销互联网；在药品行业范围还出现了生产厂家和流通商的合股。自巴西和阿根廷的流通市场开放以来，外国的零售商占据了绝大多数的市场份额，当地的流通企业不堪一击。现在，在巴西和阿根廷，沃尔玛和家乐福主导着其零售业。面对这样的情况，中国的流通业应该怎么样做好筹备，迎接来自跨国企业的挑战呢？
而分散的流通途径将没存活空间
伴随中国加入WTO，外国的零售商会更多地进入国内市场。事实上，全球零售巨头早已有了我们的进军计划。据了解到2005年，家乐福和沃尔玛各自都将在中国开50多家商店。主要外资分销商的大型零售门店数将从2000年的68家，增加到2005年的170家左右。像药品流通业的ZOEELLIG、建材流通业的Kingfisher和B＆Q都已经开始在上海开始打造我们的流通互联网。
“中国的流通行业目前已经到了变革的重点时刻。” 麦肯锡公司董事、亚太区推广业务负责人戴乔治先生在同意记者采访时说。
戴乔治指出，中国流通途径的总体成本比国际流通行业的平均水平要高不少。这是由于中国的流通途径很分散、途径过长、本钱太高。譬如，中国的家用电器行业有一万多家分销商，而且分销途径的层次过多，致使流通成本和途径存货量居高不下。虽然从世界水平上看中国的分销商各自的毛利水平都较低，但由于商品常常都需要经过3、四道中间环节才能出货到买家手中，途径的总体本钱就变得特别高。同样，因为信息不畅导致的途径各环节中存货量的增加，使得流通途径并没真的起到产销之间桥梁有哪些用途。有些厂商的途径库存总和竟与其一年的销售量总和相当。戴乔治接着说，层次过多的途径致使途径成员佣金偏低、途径管理乏力，使得途径总是不可以在适合的时间、适合的地址，飞速、有效地推出适合的产品。如此一来，买家就非常难找到自己想要的东西，而生产者也失去了相应的销售机会。不只这样，海量的商家和多重流通环节还为由途径挑起的价格战创造了条件，从而导致了行业整体收益水平的降低。
调查表明，买家想而且将愈加多地在大型零售场合购买大件消费品。戴乔治指出，批发商的角色也可以有三种：一是仅作为整理的物流服务提供商；二是参与销售过程，在侧重物流的同时，提供额外的服务，如给厂家提供市场信息、为买家提供安装修理服务等；三是自己也变成零售商。戴乔治觉得：“中国流通途径的整体发展势头将会是日益集中，小而分散的形式将渐渐消失。”
生产厂家和零售商之间纵向渗透很难成功
中国的流通途径正在发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产范围渗透； 生产厂家格力、长虹要建我们的分销互联网；在药品行业范围还出现了生产厂家和流通商的合股。怎么样看待这类变化呢？
“这种融合是有肯定道理的，但依据大家的经验，这种纵向渗透一般都很难获得成功。” 戴乔治进一步讲解说，“事实上，极少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这类资产。虽然在20世纪70年代至80年代欧洲有些企业过去如此做过，但后来他们又都卖掉了。由于他们发现，专业的生产厂家比他们更有效。”
欧洲或美国的零售商一般都有一个专门的部门负责管理生产厂家，向他们订购“私有标签”的产品。他举例说，德国的零售商ALDI公司就与数家生产厂家达成10年的生产合同，让他们为自己生产私有标签的产品（如咖啡等）来销售。这对ALDI公司来讲本钱非常低。宜家（IKEA）则是先有我们的设计，然后再委托生产厂家去加工的。
“在中国，格力空调通过部分拥有我们的分销商创造了肯定的价值，由于它使格力可以控制销售途径
并能限制由途径挑起的价格战。”但戴乔治觉得，“这将对途径管理带来挑战，由于生产厂家和商家的根本利益非常难完全一致。而且，也会使生产厂家的途径灵活性减弱。特别是当买家愈加倾向于在销售多种品牌的大型商店购买空调、企业需要给买家提供多种选择的状况下，生产厂家的途径方案也应该适应这种变化。”
戴乔治接着说，现在在大部分国家生产厂家都舍弃了拥有我们的分销途径的想法。10年前，很多厂商都打造了我们的专卖店，但目前这样的情况已经不多见了。
“最后来看，”戴乔治觉得，“生产和途径是不是需要结合还是取决于买家。问题的重点是买家在购物时是期望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌？从这一点上讲，对于生产厂家而言途径决策是一个很复杂的问题��生产厂家既要考虑产品的特质，又要考虑买家的购买习惯，最后还要平衡由此带来的经济效益。从现在在日本、韩国和欧洲的状况看，纵向渗透并非非常成功的。只有纺织品行业例外，由于时装的品牌意味着个性，而商店又总是是品牌形象的一个要紧组成部分。所以，像GAP, ZARA或ESPRIT 如此的主要品牌的时装连锁店都比较成功。但在食品行业则不然，买家需要更多的选择，因此，专卖店的方法就不可以。”
中国流通企业能否在后WTO年代胜出
自巴西和阿根廷的流通市场开放以来，外国的零售商占据了绝大多数的市场份额，当地的流通企业不堪一击。现在，在巴西和阿根廷，沃尔玛和家乐福主导着其零售业。面对这样的情况，中国的流通业应该怎么样做好筹备，迎接来自跨国企业的挑战呢？
“坦率地说，中国企业将要面临激烈的角逐。外国企业的实力非常强，中国公司要想长期进步下去，需要提升我们的市场竞争优势，向世界先进水平看齐。”戴乔治觉得中国流通企业主要应该从以下几个方面来提升自己的水平：
一是要扩大规模。很多全球性零售商都意识到了规模的重要程度，并积极努力地在进行扩张。比如，美国著名的服饰零售商GAP目前正以每年开55家新店的速度在全球各地扩张。家庭用品零售商Home Depot 也是以每年50家新店的速度在进步的。
中国的流通企业也亟须扩大规模，应通过哪种方法来进行扩张，是通过回收、并购，还是通过自己的有机成长来扩张？
戴乔治以超市为例说，通过一下子购买50家店的方法回收角逐对手可以使规模飞速得以扩大，而且还可以保留和进步与提供商的关系。但如此做也有很多风险，比如，门店的地方不好、店员的业务素质不高，整理文化和步骤管理方面的困难程度非常大，等等。假如都使用自建的方法，管理起来会很容易，但时间会非常长。
第二是要明确经营管理模式，确定好服务、价格和定位。也就是要搞了解应采取哪种策略、明确销售途径及零售实体门店的定位应该是什么。经验表明，一个公司非常难管理类别差异非常大的零售店，譬如仓储式和直销这两种销售方法。成功的零售商一般都只侧重于运营特征很接近的门店模型。比如，沃尔玛确定了其仓储式经营管理模式，明确了毛利率不高但销量巨大的有效价格方案，并通过大小相似、分布广泛的各家零售商店向买家提供
数目和类型接近的产品。
第三是要明确我们的扩张策略，包含扩张速度，特别是扩张的地区重点。应该围绕着大城市一个接一个地打造起强健细密的省级互联网，而不要一次性地覆盖全国所有些城市。如此做有哪些好处一是可以得到买家的认同，二是可以提升物流的有效性。
有数据表明，在中国，最大的10个城市占据了全国零售总额的20％，前24位城市占据了全国零售总额的34％。这就使得零售商可以在肯定的地域内打造较强的地位以有效地防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提升采购的规模和物流的有效性。
最后就是要提升运营和管理能力。国内零售商需要引进有效的运作步骤以应付世界级零售商的角逐。比如，在提升采购技能方面，要打造一个严格的采购步骤，取消以人情关系为基础的采购方法。打造有形的分销互联网，尽可能降低从生产厂家到买家之间的环节。在提升选点、投资管理的技能方面，应该打造一个市场开发部，专门负责门店拓展、确定地址选择。
“打造一个物有所值的IT支持系统十分要紧。不少人觉得沃尔玛的成功非常大一部分应归功于它一流的IT系统和物流互联网。”戴乔治强调说，“人才同样也是至关要紧的。流通行业是一个劳动密集型的行业，它需要前线职员出色的实行能力。因此，对职员进行适合的培训必不可少。针对中国现在零售业的迅速增长情况，打造专门的培训力量十分必要。”
戴乔治对记者强调说：“依据在巴西和阿根廷发生的状况来看，中国零售行业现在的形势不容乐观。但中国企业也未必就角逐不过外国企业，中国企业的重点是采取手段尽快从商业模式、企业规模、运作步骤、物流管理、与门店地址选择等各方面向世界先进的流通企业看齐。”
